【简介】以下文章小编为您整理的探析提升企业并购成功率的途径（共4篇），供大家阅读。在此，感谢网友“e2u2”投稿本文！

探析提升企业并购成功率的途径

如今的社会适者生存，企业并购的现象频发，那么该如何提升企业并购的成功率呢，下面让我们一起来看看这篇论文吧。

美国发生了次贷危机，随后其不断演变成了全球金融危机。这次危机给世界各国的经济带来了不同程度的影响，尤其是西方发达国家，资金链出现断裂的企业随处可见。危机对中国的经济同样产生了影响，给中国的企业带来了破坏，但同时它也给中国企业带来了进入国外市场的机会，而这样的机会，在金融危机发生之前可能根本不会给我们。在全球经济不景气的情况下，全球跨国并购活动明显减速。而我国却逆势而为，中国企业家利用了这次机会，加快了走出去的步伐，进行了大规模的海外并购。同时，随着经济全球化的不断深入，一个国家在国际市场上的话语权很大程度上依赖于其有多少跨国公司以及这些跨国公司实力的强弱。一个企业想要不断成长，增强自身实力，扩展全球市场，一个很重要的方式就是跨国并购。跨国并购能让公司在相对较短的时间里，获得资源、品牌、技术、管理经验等方面的优势，较快地打开国外市场。所以，由于经济的全球化、我国综合国力的提高、金融危机的影响、企业自身实力的增强等多方面的因素，我国企业目前进行的积极的跨国并购是正常的企业行为，也是企业发展到一定阶段的必然过程。随着我国经济的发展，“走出去”战略的实施，跨国并购是我国企业发展的必然过程。在跨国并购中会遇到很多风险和问题，企业应该选择什么样的战略来提高并购成功率，是本文要讨论的问题。

1.选择合适的目标企业

在实施并购前，并购方应该客观把握自己企业的优劣势，选择合适的并购对象。因为目标企业选择的正确与否，有时候可能关系到整个企业的生死存亡。企业在进行跨国并购时，制定详细的海外并购战略规划是并购的前提。并购方在进行目标选择时，除了要考虑企业自身发展的需要、母国政府对所并购活动的影响等外，还要重点考察目标企业的经营潜力，东道国政府对并购活动的干预程度。

2.制定详细的并购方案

企业根据自身的发展战略、考察小组和中介服务机构的调查分析报告，对目标企业的财务状况、股权结构、行业发展前景等有了较为清晰的了解。下面的工作就是为并购进行直接的准备和接触，这需要企业制定详细的并购方案。该方案应该包括很多方面，比如并购的资金来源、并购交易方式、并购整合策略等，其中的几个关键策略:

(1)公关策略。

在跨国并购交易中，涉及到的各种关系比国内并购要复杂的多。成功并购的买方企业，都应该十分注重工会、目标企业高层、主要控制方、政府及相关部门、媒体等各种内外部公关关系的建立。

(2)谈判策略

并购方希望能以合理的价格得到期望的资产、降低交易成本，减少时间的浪费、限制不必要的和无法补偿的支出、同时在交易中尽量不做或少做承诺。

(3)并购形式

所谓并购的形式，其实就是指并购方并购目标企业的内容，外部表现就是:兼并目标公司、收购目标公司部分或全部资产、收购目标公司部分或全部股票。我国企业在整体实力、企业形象等方面与国外一些大型的跨国公司相比还存在一定差距，所以，建议我国企业在进行跨国并购时应该循序渐进，先以合资或合作的方式融入到国际市场中，稳步树立良好的企业形象，通过收购少部分股权学习国外的一些比较先进的管理经验、学习国际市场的游戏规则、在国际市场上不断历练，从而不断提高企业的国际经营管理经验，实现进一步全资并购国外企业的成功率，减少并购风险。

(4)融资方式。

企业的融资来源有两个:内部融资和外部融资。由于跨国并购涉及的交易金额相对较大，企业内部实力有限，所以，在跨国并购中基本采取的是以外部融资为主，内部融资为辅的融资方式。国际性的银团贷款是目前我国大型企业取得跨国并购资金的一个主要来源。在选择融资支付方式时，要考虑企业自身资金结构、财务筹资状况、汇率风险、并购金额、融资成本、政策环境、国际税收等因素，对这诸多因素进行综合分析，选择对企业最有利的一种方式。

3.有计划地进行并购整合

在跨国并购中，两个或两个以上不同国家的公司，在企业文化、经营风格、管理特点等方面都会存在诸多的不同。即便是两家战略互补性很强的公司，也有可能因文化、人员和管理整合等出现问题而收效甚微，甚至以失败告终。并购后的整合过程是一个非常耗费时间、精力和金钱的过程，需要企业巨大的努力，包括并购双方在文化差异、经营管理、营销渠道等各个方面的整合。企业在进行并购后，关于整合管理可以通过两个步骤来完成。

3.1制定完整的并购整合计划。并购方在进行跨国并购前必须认真准备一项完整的并购整合规划，确定具体的整合目标、工作进程、整合时间表，包括明确的整合工作范围、涉及到的企业员工和中高级管理层，以及相应的沟通计划等。并购方企业可以成立一个并购整合专项小组，由这个小组进行整个并购整合工作。

3.2进行具体的整合实施，包括组织和流程的调整，人员的裁减、安排和调配，企业运营和职能的.调整等。其实这部分的工作即使是在整合完成后，也应该给予跟踪。在对人力资源、组织结构等调整的同时，并购双方企业文化的整合也必须是同步进行和完成的，以便排除阻碍，创造一个新的属于并购方和被并购方员工共同的企业，从而实现双方的预期目标。

在进行文化整合时具体可以通过以下4个步骤来进行包括:①进行企业战略愿景的沟通:并购整合专项小组应该积极地利用各种有效渠道，尽量与所有员工沟通并购的潜在利益，听取并购双方员工的想法和意见，让大家明白并购的动力，并就企业未来的发展战略和企业愿景达成共识。②企业文化评估:_对并购双方企业文化存在的差异进行全面系统的调查，发现已存在的企业价值观以及相应的组织架构，并对将要面临的挑战达成共识。在具体的调查电并购整合专项少组可佩卿双方的企业文化特征进行针对性的比较，比如在市场经营、成本控制方面、风险管理等方面。一些欧美等发达国家的企业往往在经营管理和风险控制方面有严谨的制度体系，这是我国企业在对欧美等一些发达国家的企业进行并购时，应该学习的地方。③企业文化整合设计:在明确了战略愿景以及文化差异的基础上，需要进一步明确未来的整合对组织战略以及企业文化的要求，在组织结构整合与企业文化整合之间求得平衡。④企业文化整合实施:在前面工作的基础之上，并购整合专项小组需要建立新的员工行为准则来实现企业文化整合的目标，奖励员工正确合理的行为，并对那些阻碍新文化的人给予惩戒。

企业扩张的途径不只一个，不过只有三分之一的企业能积极采用不同途径，与采用单一途径的企业相比，通过多种方式获取资源的企业更具成功优势。

这是INSEAD策略学教授洛朗斯・凯普伦（ Laurence Capron ）和北卡罗莱纳州杜克大学教授威尔・米切尔（Will Mitchell）经过对162家电讯公司长达研究得出的结论。

凯普伦是INSEAD高级行政人员课程“并购与企业战略”的课程主任。她说：“通过联盟、契约、合伙、特许经营、合资等途径获取企业科技和特殊人才是合理的选择，当这些途径都行不通时，才应作出并购选择。”研究显示，通过多种方式获取资源的企业更有优势：它们在未来5年内存活的概率比那些主要依赖联盟的企业高46%，比专注于并购的企业高26%，比坚持内部研发的企业高12%。

“企业并购往往要付出巨大代价，它不但过程极其复杂，还会干扰企业业务的稳定发展。”不过，企业CEO经常在内部或外部同行的压力下未经全面评估并谨慎选择各种途径就草率选择并购途径。“比如，公司给CEO定下的目标是每年达到20%的增长，很显然，并购是增长的最迅速途径。又或者，同业竞争对手正进行并购，他们害怕落人下风，便急于作出并购选择。”

凯普伦和米切尔认为企业CEO在作出并购选择之前需要考虑三个问题：

1. 你是否已经拥有相关资源？从内部研发新资源要比从外部获取更快也更有效。 通常企业没有认识到内部的现有资源。

2. 你和资源提供者是否都透彻了解资源的价值？如果看起来内部研发能力不足，那么与外部资源提供者签订合同（如授权协议）或许是一个明智的选择，因为这是从外部获取资源的最简便方式，

但是，只有当双方对资源价值达成共识时，签订采购合同的选择才可行。原因在于，如果一方对资源价值的了解少于另一方，它就会因为害怕遭受算计而不愿签署合同。

3. 你需要与合作伙伴建立多深的关系？当你与资源提供者之间的关系涉及极为重要的战略性资产时；抑或是建立合作关系不足以帮助公司实现自己的目标时，企业收购或许是最佳途径。

然而，失败的并购案例值得深思：研究显示，70%的并购开始时似乎是取得成功，但最终却宣告失败。

“并购谈判常常令人兴奋，因为CEO们会觉得自己有建树”， 凯普伦指出：重要的是企业并购必须有明确的目标和宗旨；对并购后两企业的整合或共存关系必须要慎重处理；有些企业在并购后对整合操之过急，因而破坏了收购目标的价值。”

股市低落和企业经营环境变异引发了今天的并购热潮。不过，凯普伦警告，CEO们在选择并购途径前必须格外小心谨慎。凯普伦指出：“当一家企业在面对高度不确定性或所在行业存在诸多变量而无所适从时，企业决策者难免参照同行其他业者，特别是行业领袖。这种盲目仿效其他企业而不是客观地基于自身资源状况来评估并购的利弊，我认为这很危险。”

这可能导致骨牌效应。“很典型的就是当一家企业宣布对另一家企业进行并购而市场反应欠佳，这家企业可能在一夜间损失20%的市值。下个星期，有可能这家企业的竞争对手也宣布以类似的价格进行类似的并购，当然它会损失一些市值。那么为什么还会出现这样的并购？动机是什么？通常包含有企业经营者自我满足的心理因素以及其它非理性因素，但同时也夹杂着许多不确定性和社会压力。”

总而言之，“企业并购不能取代企业战略，它仅仅是企业实现战略目标的一个工具”，凯普伦说：“长远来看，企业必须利用多元途径获取资源，以创建真正意义上的企业业务组合价值，当然必要时也可考虑出售某些业务。”

传统产业企业提升网络经济的八大途径

建立企业网络经济快速创新体系，倡扬“技术+市场”模式

在新经济竞争中，菲利普公司实现经济的快速转变，主要原因得力于运用网络推出“技术+市场”创新模式。传统企业经营思维认为，追求技术创新就会保证企业成功。然而，新经济下的市场运行与商品竞争、使得只顾技术创新而不顾市场需求的传统创新模式不再灵验了。网络经济不同于传统经济，具有虚拟化市场、个性化产品定制等新特点，技术创新必须与市场相结合，才能不断创出新的需求。美国一位经济学家指出，在知识经济为主导的市场中，技术往往不是决定竞争力的唯一因素、甚至不是最重要的因素。世界著名企业家一般都不是专业化技术的创新者。使他们成为世界富翁主要是他们善于将技术与市场结合，推出新的创新产品与创新服务，以强大的市场经营手段尽快将科技发明变为商品。

构建企业电子商务支持系统，提升物流配送能力

近年来B2B等销售已成为海尔电子商务的主要组成部分。企业开展电子商务的核心是进行商务活动、电子则是提供了最快的交流手段。电子商务的成功需要有信息、物流和支付等三大基础设施支持，三者之间的无缝对接才能提供全面的电子商务。其中，电子网络只完成了商流、货币流、信息流等，而物流则不能由网络来完成。因此，没有物流系统的配套，电子商务只能是“空中楼阁”，最终只会失败。构建企业电子商务物流系统，企业可以通过设立在各地的办事机构、销售中心、连锁商店等完成电子商务物流任务、还可以以代理派送等多种方式，寻求合作，共同建立起企业电子商务的物流体系，从而把电子商务提高到一个新的发展阶段。

实施企业网络经济整合经营，寻求市场利益共同体

美国福特公司在电子商务整合经营中，通过公司电子数据交换系统，直接与汽车制造部件供应商沟通；运用因特网加快与销售商交流，实行了全球商务电子化，运用因特网商务建立拉动销售新模式。

传统企业要提高电子商务的经营效益、重要的是创新整合经营。网络整合经营，简单地说就是绕过中间批发商，运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，并直接向顾客销售。同时，注重产品供应、技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体快速扩大，市场快速裂变与发展。网络整合经营的成功秘诀，关键在于与顾客建立直接关系为基础，在市场与顾客需求、零部件配套厂商等方面整合与创新。同时运用网络快速进行市场开拓与设计、组合，以追求市场效益、合作分工的最佳化。

运用企业网络管理效能，挖掘新经济“知本”资源

美国通用公司保持了传统型企业在新经济时代的快速发展，其成功在于运用网络提升企业“知本”核心竞争力。企业“知本”资源依存于人力与人才资本资源之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。企业网络的成功运用，迫切需要运用网络挖掘企业“知本”资源，借助网络先进手段，加强“人本资源”开发，全面提高企业员工素质、培养企业核心智能资本和核心竞争力。

创建网络企业品牌，出售虚拟商务经营信誉

传统的企业经营思维方式是“卖产品”，而网络经济则是“卖信誉”，更要创名牌。网络经营是一种全新的商务模式。是买卖双方和商品都不见面的虚拟经营，这与实物直接交易是一个根本区别。近年来，泰克、巴斯文等一批传统型企业均十分重视网络信誉。投入大量精力创出网络品牌。

传统型企业加快提升网络经济，应当十分重视网络经营创名牌、“卖信誉”，建立起良好的网络经营形象。企业必须把消费者放到核心位置，围绕顾客实施全方位产品创新与服务创新，真正让顾客满意。要注重网络创品牌，树立网络品牌的强烈意识，以提高品牌信誉和经营效益。取信于顾客，取信于市场。

培育企业网络创新人才，把握新经济发展的根本

对于传统产业企业而言，网络技术人才不足是制约网络经济发育成长的根本问题、迫切需要尽快培育网络创新人才。近年来，印度高度重视网络科技人才的`培养，推进了印度网络经济飞速发展，成为国际化经营的生力军。

由于种种原因，我国网络科技人才严重不足，面对网络经济和网络经营活动，不少传统型企业感到力不从心。一些企业对建立内部网络、加入国际网络经营的知识了解甚少，网络经营效果欠佳。国外大企业都十分重视人才培育，“老板出钱，员工充电”成为新潮。我国企业应借鉴其成功做法。加大网络创新人才培养和知识更新力度，全面促升网络科技发展与人才水平。

加大网络经济法治力度，健全网络经营信用体系

近年来，我国企业涉及网络经济的法治问题不断显露出来。缺乏网络权益保护体系。网络侵权事件时有发生，假冒伪劣商品进入网络经营之中。电子商务具有网上广告、订货、签约、付款、客户服务和市场调研、财务核算及生产安排等全新功能与特点、这种经营模式更加依赖于商务法制与信用的建立和提高。网络经济对金融、知识产权、市场规则等均提出了更新、更高的法律要求。

一方面，我们要严格执法，按照现有法律法规规范企业网络行为，打击违法行为。并要尽快完善法治，填补法律空白，认真解决网络立法与网络发展不相适应。法律法规严重滞后问题，以使企业网络经济发展有法可依，有章可循。另一方面，要认真解决电子商务法律信用问题。建立起商务交易者双方基于网络游戏规则的信用、交易双方在支付时双方金融机构之间的信用，网络系统(设备和网络)信用、区域与社会的信用等，以完善的电子商务法人信用体系，推进网络经济法治效益增长。

创新网络文化与企业精神，激发全员创新热情

提升企业网络文化，要根据网络一体化，网络管理的核心是通过人本资源、软技术和信息在全球范围内流动加快，企业跨企界、跨国界文化管理的实际。突出企业网络文化构建小的多元性和兼容特征，注重突破人本资源管理上的文化差异，建立更加适合网络经济的知识管理的企业文化与企业精神。美国杜邦公司在传统型企业向新经济企业转变过程中，加快网络经济发展，运用网络建立面向21世纪“开创可持续发展，创造美好未来”的新企业精神，成功实施企业网络文化的提升。我们的企业应当在加快网络经济发展的同时，注重企业网络文化的建设、培育更适合知识经济与网络经营的企业文化与企业精神体系。充分激发网络经济时代企业每个员工的科技创造件和工作热情，从而推进企业网络化与国际化经营更加健康地发展。

传统产业企业提升网络经济的八大途径

建立企业网络经济快速创新体系，倡扬“技术+市场”模式

在新经济竞争中，菲利普公司实现经济的快速转变，主要原因得力于运用网络推出“技术+市场”创新模式。传统企业经营思维认为，追求技术创新就会保证企业成功。然而，新经济下的市场运行与商品竞争、使得只顾技术创新而不顾市场需求的传统创新模式不再灵验了。网络经济不同于传统经济，具有虚拟化市场、个性化产品定制等新特点，技术创新必须与市场相结合，才能不断创出新的需求。美国一位经济学家指出，在知识经济为主导的市场中，技术往往不是决定竞争力的唯一因素、甚至不是最重要的`因素。世界著名企业家一般都不是专业化技术的创新者。使他们成为世界富翁主要是他们善于将技术与市场结合，推出新的创新产品与创新服务，以强大的市场经营手段尽快将科技发明变为商品。

构建企业电子商务支持系统，提升物流配送能力

近年来B2B等销售已成为海尔电子商务的主要组成部分。企业开展电子商务的核心是进行商务活动、电子则是提供了最快的交流手段。电子商务的成功需要有信息、物流和支付等三大基础设施支持，三者之间的无缝对接才能提供全面的电子商务。其中，电子网络只完成了商流、货币流、信息流等，而物流则不能由网络来完成。因此，没有物流系统的配套，电子商务只能是“空中楼阁”，最终只会失败。构建企业电子商务物流系统，企业可以通过设立在各地的办事机构、销售中心、连锁商店等完成电子商务物流任务、还可以以代理派送等多种方式，寻求合作，共同建立起企业电子商务的物流体系，从而把电子商务提高到一个新的发展阶段。

实施企业网络经济整合经营，寻求市场利益共同体

美国福特公司在电子商务整合经营中，通过公司电子数据交换系统，直接与汽车制造部件供应商沟通；运用因特网加快与销售商交流，实行了全球商务电子化，运用因特网商务建立拉动销售新模式。

传统企业要提高电子商务的经营效益、重要的是创新整合经营。网络整合经营，简单地说就是绕过中间批发商，运用网络商务并根据顾客需求，突出技术创新和定制产品，并直接向顾客销售。同时，注重产品供应、技术创新、服务与信誉的整合效率，使消费者群体快速扩大，市场快速裂变与发展。网络整合经营的成功秘诀，关键在于与顾客建立直接关系为基础，在市场与顾客需求、零部件配套厂商等方面整合与创新。同时运用网络快速进行市场开拓与设计、组合，以追求市场效益、合作分工的最佳化。

运用企业网络管理效能，挖掘新经济“知本”资源

美国通用公司保持了传统型企业在新经济时代的快速发展，其成功在于运用网络提升企业“知本”核心竞争力。企业“知本”资源依存于人力与人才资本资源之中，科技创新来源于大量掌握知识和不断更新知识的企业人才。企业网络的成功运用，迫切需要运用网络挖掘企业“知本”资源，借助网络先进手段，加强“人本资源”开发，全面提高企业员工素质、培养企业核心智能资本和核心竞争力。

创建网络企业品牌，出售虚拟商务经营信誉

传统的企业经营思维方式是“卖产品”，而网络经济则是“卖信誉”，更要创名牌。网络经营是一种全新的商务模式。是买卖双方和商品都不见面的虚拟经营，这与实物直接交易是一个根本区别。近年来，泰克、巴斯文等一批传统型企业均十分重视网络信誉。投入大量精力创出网络品牌。

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